Veröffentlicht am 7. Oktober 2025 • 10 Minuten Lesezeit
In den Medien ist das Narrativ vom „Personalmangel“ in der Gastronomie und Hotellerie allgegenwärtig. Doch diese Erzählung kratzt nur an der Oberfläche eines tiefer liegenden Problems. Dieser Artikel beleuchtet fünf strukturelle Wahrheiten, die zeigen, warum echte Personalentwicklung weit mehr ist als Recruiting – und warum sie über den langfristigen Erfolg im Housekeeping entscheidet.
1. Der sogenannte „Fachkräftemangel“ ist in Wahrheit ein Mangel an guten Jobs
Eine Studie der Universität Wien zeigt: Nicht der Arbeitsmarkt ist das Problem, sondern die Arbeitsbedingungen. Überlange Arbeitszeiten, psychischer Druck und geringe Bezahlung vertreiben motivierte Menschen aus der Branche.
„…dass die damit erzielten Ergebnisse […] nicht einen objektiven Tatbestand wieder[geben] […], sondern vielmehr eine bestimmte Problemsicht ab[bilden]“ – Universität Wien
Das Label „Fachkräftemangel“ verschiebt die Verantwortung – weg von internen Strukturen hin zu äußeren Umständen. Tatsächlich handelt es sich um ein hausgemachtes Problem, das nur durch bessere Arbeitsbedingungen lösbar ist.
2. Die wichtigste Abteilung ist oft die unsichtbarste
Das Housekeeping wird häufig unterschätzt – dabei entscheidet es maßgeblich über das Gästeerlebnis. Studien zeigen, dass Investitionen in Schulung und Professionalisierung hier einen messbaren Return on Investment haben: kurzfristig 4–6 %, langfristig bis zu 15 % pro Jahr.
Housekeeping muss als Wertschöpfungsabteilung verstanden werden – nicht als Kostenstelle. Weiterbildung und Anerkennung sind direkte Hebel für Qualität, Gästebindung und Reputation.
3. Die nächste Generation wird im Stich gelassen
Viele Auszubildende erleben keine echte Ausbildung, sondern werden als billige Arbeitskräfte eingesetzt. Das Ergebnis: extrem hohe Abbruchquoten (51 % bei Restaurantfach, 40,7 % bei Köchen). So produziert die Branche ihren eigenen Fachkräftemangel.
„Dort habe ich nichts gelernt, außer dass ich mich ruiniert habe.“ – ehemalige Auszubildende, 17 Jahre
Nachhaltige Personalentwicklung bedeutet, jungen Menschen echte Lernräume zu bieten – mit klaren Lernzielen, Feedbacksystemen und Mentorenprogrammen. Ausbildung darf kein Ersatz für Personalmangel sein.
4. Krank zur Arbeit zu kommen ist nicht die Ausnahme, sondern die Regel
„Präsentismus“ – also krank zur Arbeit zu erscheinen – ist in der Hotellerie tief verankert. Gründe sind Druck von Vorgesetzten, Kollegialität und finanzielle Abhängigkeit. Die Folge: gesundheitliche Schäden, Burnout und steigende Fluktuation.
„Es hat Tage gegeben, da hab’ ich mit vierzig Grad Fieber gearbeitet. Man schaut weg, wenn der Körper nach Hilfe schreit.“ – ehemaliger Küchenchef
Gesunde Personalentwicklung setzt auf Prävention, faire Arbeitsbelastung und eine Führungskultur, die Krankheit nicht als Schwäche wertet, sondern als Signal.
5. „Flexibilität“ ist oft eine Einbahnstraße
Geteilte Schichten, spontane Dienstplanänderungen und ständige Erreichbarkeit zerstören jede Planbarkeit. Der Begriff „Flexibilität“ wird einseitig interpretiert – zugunsten der Arbeitgeber.
„In der Gastro heißt flexible Arbeitszeit, der Arbeitgeber darf dich einteilen wie er will. Flexible Arbeitszeiten sollen für beide flexibel sein, dann sind sie flexibel.“ – Betriebsrat
Eine faire Gestaltung von Arbeitszeiten ist Kern jeder modernen Personalentwicklung. Echte Flexibilität bedeutet beiderseitige Rücksichtnahme und respektierte Freizeit.
Fazit: Ein Ruf nach fundamentalen Veränderungen
Die Krise des Personals ist keine Pandemie-Folge, sondern das Resultat jahrelanger struktureller Versäumnisse. Der Weg aus der Misere beginnt nicht mit Recruiting, sondern mit Verantwortung: bessere Arbeitsbedingungen, gesunde Führung, Weiterbildung und echte Wertschätzung.
Die entscheidende Frage lautet nicht: „Warum finden Hotels kein Personal?“, sondern: „Wie schaffen wir Arbeitsplätze, in denen Menschen bleiben wollen?“